亞馬遜最大的競爭對手已然崛起

[羅戈導讀]?雖然我經常(理所當然地)被取笑慣于討論聚合理論,但我的癡狂是有原因的,特別是在過去一年:人們越來越關注谷歌和Facebook等聚合器所發揮的威力,但在我看來,這些言論都是錯的。

本文是譯者近期看到的很有見地的一篇分析,個人非常認同,僅限商業模式技術性探討,對文中涉及公司不帶有任何偏見。翻譯過來分享給國內讀者,純粹個人分享,不出于任何商業目的。知識產權相關的規定請遵守原作者英文網站上的說明  -- 譯者注。

--------------------------------------------------------------------------

雖然我經常(理所當然地)被取笑慣于討論聚合理論,但我的癡狂是有原因的,特別是在過去一年:人們越來越關注谷歌和Facebook等聚合器所發揮的威力,但在我看來,這些言論都是錯的。

我去年詳細討論過這個問題:

1、科技的兩大理念強調了Facebook和谷歌如何想為你做什么;微軟和蘋果則試圖幫你做得更好。

2、護城河圖探討了網絡效應與供應商差異化之間的關系:網絡效應內部化程度越高,供應商商品化程度就越高;網絡效應外部化程度越高,供應商差異化程度就越高。

3、最后,比爾蓋茨線正式定義了聚合器和平臺之間的區別。這是關鍵段落:

這是平臺和聚合器之間最最重要的區別:平臺之所以強大,是因為它們促進了第三方供應商和最終用戶之間的關系;而另一方面,聚合器則進行中介和控制。

因此,圍繞谷歌這樣使用“平臺”一詞的公司展開的辯論,不出意外地將其與20年前的微軟相提并論,誤解了正在發生的事情,并不可避免地導致出現某些舉措,會加劇現有問題,而不是解決問題。

然而,理解平臺和聚合商之間的區別還有另外一個原因:平臺是聚合商最有效的競爭對手。

亞馬遜的分岔

本周早些時候,我寫了一篇關于沃爾瑪未能有效與亞馬遜正面競爭的文章;多年來,沃爾瑪一直試圖將其門店應用于電子商務領域,后來它意識到,亞馬遜正在取得勝利,因為電子商務需要一個與零售門店截然不同的價值鏈。我每天更新的重點是,對這種認識的正確回應,不是試圖模仿亞馬遜,而是專注于商店實際上具備優勢的領域,比如雜貨,但有必要確切理解,為什么正面攻擊亞馬遜是一個失敗的定位。

當亞馬遜成立時,該公司遵循的是傳統的零售模式,只是在線銷售。也就是說,亞馬遜以批發的方式購買商品,然后賣給顧客: 

亞馬遜零售位于供應商和客戶之間

亞馬遜的銷售迅速增長,不僅是圖書,還有其他媒體產品,如DVD和CD等,大量這些選品得益于亞馬遜實際上無限的貨架空間。這種增長使亞馬遜得以建立起自己的配送網絡,到1999年,該公司在全美有7個配送中心,還有3個在歐洲。

10個似乎不是很多亞馬遜今天有300多個配送中心,加上更多的分發和分揀中心但是沃爾瑪只有20個。換句話說,至少在配送中心方面,20年前亞馬遜的規模就有現在沃爾瑪的一半。

最終,亞馬遜又花了9年時間才達到20個配送中心(這是沃爾瑪做出回應的時候),但與此同時,亞馬遜發布了一項重要聲明,改變了這些配送中心所代表的意義。2006年,亞馬遜宣布FBA(Fulfillment by Amazon),第三方商家也可以使用這些配送中心。他們的產品不僅會出現在亞馬遜網站上,還會由亞馬遜持有、包裝和發貨。

簡而言之,亞馬遜實際上把自己分成了兩個部分:零售部門和配送部門:

亞馬遜將自己分成零售和配送部門

舊的價值鏈仍在 -- Amazon.com上有將近一半的產品仍被亞馬遜批發然后賣給客戶,但第三方賣家可以直接賣給消費者,繞過亞馬遜的零售部門,只利用亞馬遜的配送能力,這個模式一直快速增長:

隨著時間的推移,亞馬遜的物流中心也在發展

沃爾瑪及其20個配送中心根本沒有機會,尤其是因為追趕意味著不僅要與亞馬遜競爭消費者,還要與占滿這些配送中心的所有第三方賣家競爭。

亞馬遜與聚合

在我上面畫的圖中還有一個更重要的部分:

亞馬遜擁有所有的客戶互動

盡管亞馬遜為了合并第三方商家而將自身有效地一分為二,但這一劃分對客戶來說幾乎是透明的。他們仍然去亞馬遜網站,他們仍然使用同樣的購物車,他們仍然得到帶微笑標志的盒子。基本上,亞馬遜已經成功地整合了第三方商家,同時仍然從終端用戶的角度擁有整個體驗。

這聽起來應該很熟悉:正如我在(文章)頂部所指出的,聚合器傾向于將其網絡效應內部化,并將其供應商商品化,這正是亞馬遜所做的。亞馬遜受益于其平臺上更多的第三方商家,因為它可以向消費者提供更多的產品,并證明建立廣泛的配送網絡的合理性;第三方商家大多淪為價格競爭對手。

不過,這意味著存在一個平臺替代方案也就是說,一家公司能夠成功地讓其供應商差異化并將網絡效應外部化,從而創建一個互利的生態系統。這個選擇就是Shopify。

Shopify平臺

乍一看,Shopify根本不是亞馬遜的競爭對手:畢竟,在Shopify.com上什么都買不到。然而,有2.18億人在不知道Shopify公司存在的情況下從Shopify購買產品。

不同之處在于Shopify是一個平臺:82萬家第三方商戶坐在Shopify的頂層,負責自己獲取所有這些客戶,而不是直接與客戶交互。

商家與顧客互動,而不是購物

這意味著他們不必在Amazon.com的搜索結果中脫穎而出,或者只是提供最低的價格,而是通過差異化產品、社交媒體廣告等來吸引客戶的注意力。可以肯定的是,許多公司將在這方面遭遇失敗,Shopify并不會特別引發商家流失,但幾乎可以肯定的是,它的流失率非常高。

不過,這才是重點。

與沃爾瑪非成即敗的二元結果不同的是,Shopify的業務非常多元化。沃爾瑪目前正在權衡,在已經花費數十億美元試圖正面攻擊亞馬遜(Amazon)的基礎上,是否還要再投入數十億美元。這就是成為一個平臺的美妙之處:你聚合成功(或失敗)。

為此,我想說的是,對于Shopify來說,高流失率既是一個消極的信號,也是一個積極的信號:  在這個平臺上創業越容易,失敗就會越多。與此同時,更有可能獲得和支撐成功。

這就是Shopify如何從長遠來看成為亞馬遜最大的競爭對手,甚至它是亞馬遜無法與之競爭的公司:亞馬遜正在追求客戶,并按照自己的條件將供應商和商家帶到自己的平臺上;Shopify讓商家有機會脫穎而出,卻不用承擔他們失敗的風險。

Shopify配送網絡

這是Shopify在最近的合作伙伴會議(Shopify Unite)上發布的最有趣的公告之一。這個名字聽起來應該很熟悉:Shopify配送網絡。

來自該公司的博客:

顧客希望他們的在線購物快速,免費送貨。多虧了世界上最大的公司最近制定的標準,這一切都在意料之中。與第三方物流公司合作可能很乏味。找到一個不會掩蓋你的客戶數據或用包裝隱藏你的品牌的合作伙伴是一個挑戰。

這就是為什么我們要建立Shopify配送網絡一個地理上分散的配送中心網絡,使用智能庫存分配技術。我們使用機器學習來預測最佳的地點來存儲和運輸您的產品,這樣他們就可以盡快到達您的客戶。

我們與越來越多的倉庫和物流供應商就低費率進行了談判,然后將這些節省下來的成本分享給了你們。我們支持多種渠道,定制包裝和品牌,以及退換貨。這些都是在Shopify中管理的。

第一段解釋了為什么Shopify配送網絡是Shopify的一個必要步驟:亞馬遜可能會將供應商商品化,將他們的品牌從網站隱藏到box中,但如果它的產品真的很優秀,供應商也沒有太多選擇。在配送方面,這種情況越來越多,尤其對于小規模賣家而言,Shopify的重要性不是短期創收,而是長期增長。亞馬遜對商家來說更簡單,對客戶來說更可靠。

但是請注意,Shopify并不是包攬所有工作的:有全世界的第三方物流公司(稱為“第三方物流”)提供倉儲和運輸服務。Shopify所做的是平臺最擅長的:充當價值鏈兩個模塊化部分之間的接口。

Shopify作為第三方物流和商家之間的接口

一方面是Shopify成千上萬的商戶:與所有這些商戶單獨進行接口對于那些第三方物流公司來說是不可擴展的;現在,他們只需要與Shopify接口。

同樣的好處也適用于相反的方向:商家沒有辦法與多個第三方物流商談判,從而使他們的庫存處于最佳位置,為客戶提供快速和廉價的交付;更糟糕的是,我在上面討論的小型銷售商甚至無法與這些物流公司建立聯系。但是現在,Shopify客戶只需要與Shopify接口。

平臺對比聚合器

此外,這也是Shopify在推薦合作伙伴(推動新商家進入該平臺)、開發人員(開發用于管理Shopify商店的應用程序)和主題設計師(銷售主題以定制商店的外觀和感覺)方面已經取得的成就。聯合利華首席運營官哈利芬克爾斯坦表示:

您經常聽到我說,我們Shopify希望為您的合作伙伴創造比為我們自己創造更多的價值,我發現證明這一點的最好方法是通過觀察我所說的“合作伙伴經濟”。“合作伙伴經濟”指的是流向所有合作伙伴的收入,2018年Shopify的收入約為10億美元。我們估計你們,我們的合作伙伴,賺了超過12億美元。

換句話說,Shopify清除了比爾蓋茨線它抓住了它所創造的生態系統中的一小部分價值Shopify配送網絡應該恰好適合:

Shopify平臺

這個模型的強大之處在于,它利用了模塊化的最佳部分價值鏈不同部分的多樣性和競爭并將所有這些方面的激勵因素統一起來。每個推薦合作伙伴、開發人員、主題設計師,以及現在的第三方物流供應商,都同時受到激勵,在局部相互競爭,并確保Shopify獲得廣泛的成功,因為這意味著每個人的蛋糕都更大。

這是與亞馬遜這樣的綜合聚合商競爭的唯一方式:試圖復制亞馬遜幾十年來建立起來的東西,就像沃爾瑪所做的那樣,是瘋狂的。從更多的客戶到更多的供應商,再到更低的配送成本,再到更快的交付速度,亞馬遜在各個方面都具有優勢。

擺脫這種競爭的唯一途徑是差異化;誠然,沃爾瑪已經嘗試購買和推出專屬于其門店的新品牌,但在電子商務商品方面的差異化并非來自自上而下的規劃。相反,它是由廣泛的機會(和流失!)產生的,就像Shopify創建的那樣,由整個一致的生態系統支持。

作者:Ben Thompson 翻譯:王慶法

來源:https://stratechery.com/2019/shopify-and-the-power-of-platforms/

凡來源為羅戈網的內容,其版權均屬羅戈(深圳)供應鏈管理有限公司所有,轉載請注明來源。文章內容系作者個人觀點,不代表羅戈網對觀點贊同或支持。更多深度報道,請關注“物流沙龍”微信公眾號
上一篇:《藥品管理法》表決通過,GMP/GSP認證取消!
下一篇:推薦閱讀:提高庫存準確率的12個技能
1元 2元 5元 10元

感謝您的打賞

相關文章

末端共享釋放物流創新活力

2019-08-26

王衛排兵布陣,順豐挺進千億

2019-08-26

前置倉的年關

2019-08-26

貴、堵、不透明……ETC改革“沖擊波”物流人不好接!

2019-08-26

定了,2020年保護快遞員權益

2019-08-26

2020物流要“漲價”

2019-08-26
報告 更多

《物流行業月報》企業版-2019第12期(單期)

  • 作者:羅戈研究

¥:1000.0元

爱棋牌捕鱼 gpk钱龙捕鱼 体彩20选5 彩票今天3d号码预测 体育比分网站源码 江西快三开奖结果一定牛 北京赛车pk10冠军走势图 齐鲁风采七乐彩查询 甘肃快3 如何发展副业赚钱买房 预测出组三技巧 心水论坛高手 nba比分网 目前什么个体好赚钱 多乐彩开奖结果 安徽福彩网 足彩进球彩怎么打