二十年物流老兵:日企精細化管理如何應用于冷鏈物流?

[羅戈導讀]國內物流企業的發展模式仍存在著很多問題,筆者認為其中最大的表現是企業發展的不可持續性,不能實現企業的良性循環發展。若干冷鏈企業的領導者最擅長的是戰略管理,他們膽子大、喜歡拍腦袋做決策,但最大的劣勢是不擅長精細化管理。企業壽命短暫已經在國內不是什么新鮮事了,中小企業的平均壽命為3~4年,企業集團的平均壽命也只有7~8年,短命鬼貌似成了很多冷鏈物流行業的代名詞了。

筆者從2002年進入日企工作至今,從懵懂少年到所謂的油膩大叔,對日企的管理方式從不理解到逐步認可并加以雕琢予以推廣學習,從食品深加工行業至目前所在的冷鏈物流行業一直縈繞著日企精細化管理的影子。

國內物流企業的發展模式仍存在著很多問題,筆者認為其中最大的表現是企業發展的不可持續性,不能實現企業的良性循環發展。若干冷鏈企業的領導者最擅長的是戰略管理,他們膽子大、喜歡拍腦袋做決策,但最大的劣勢是不擅長精細化管理。企業壽命短暫已經在國內不是什么新鮮事了,中小企業的平均壽命為3~4年,企業集團的平均壽命也只有7~8年,短命鬼貌似成了很多冷鏈物流行業的代名詞了。

過去十年,冷鏈物流行業高速發展,受政策影響與國家大環境驅動,冷鏈物流企業如雨后春筍般生長,各種資本各種砸錢的熱度充斥著冷鏈圈子,但是靜下來看看這個現狀中,大多數企業管理粗放,隨意性過強,導致若干企業自身管理跟不上,或拱手相讓,或一敗涂地,資本市場也更是常有失足事件發生。

走的快不見得是好事,只有皮囊與靈魂相互協調,才能走的更遠,更穩固。

粗放式管理和精細化管理的正面交鋒

粗放式管理是精細化管理的正面交鋒點,國內粗放式管理早應該逐步擯棄,我們很早學習魯迅先生倡議的拿來主義,可是時過境遷,我們靜下心來看看,我們是否真正做到了拿來主義的精髓:棄其糟粕,取其精華。

 

粗放式與精細化,顧名思義,這是粗與細的概念比較,從字面意思上我們就略知一二。

與物流同行在溝通時,常有同行跟筆者所在的日企精細化管理比較時,他們經常提到的字眼就是“我們公司的日常管理沒法做細,我采用的就是模糊管理、差不多管理。”

我們暫且不論這些冷鏈公司的管理為什么就不能精細,我們單說粗放式管理與精細化管理的差別,首先可以肯定的一點是,粗放式管理使得物流的倉儲精度、配送服務、企業高度上都無法得到一個明顯的提高。

有的企業領導也深知粗放式管理的危害與不利,但心智模式、思維定勢卻一直隱隱作祟,難以改變。

粗放式管理在冷鏈物流圈里不外乎有下面幾個表現:

1、裙帶關系嚴重,無法有效處理面子與情面的問題,企業日常管理浮于表面,停留在理論或制度層面,缺乏有效的具體管理方法,空有制度若干,但是出現了問題之后卻總是人情大于一切。

2、企業組織構架和職能定位不夠合理清晰,管理層次較多,管理中存在眾多交叉點、盲點,造成管理效率低下,無法及時有效為客戶解決問題,讓冷鏈物流的精準性特征大打折扣。

3、滿足于“差不多、過得去”現狀,靠經驗武斷下結論,各種一線資料沒有實現精確統計,對產品屬性不熟悉,對冷凍冷藏恒溫溫度概念模糊,不能嚴格明確。

4、員工標準意識不強,工作粗枝大葉,冷鏈物流的操作要求專業性非常高,但漫不經心、心不在焉的狀態大有存在,有的工作看似做了,實際沒做;而有的做了,但細處沒做。 

日企中普遍的精細化管理的理念儼然已經被整個社會效仿與學習, 那么到底什么是精細化管理呢,筆者對這鐘管理的理解是,它不是一個概念,而是一種理念,貫穿于生活與工作中深入骨髓的一種自然而然,并非是外在的強加,更不是一朝一日所能成就的。

精細化的魅力在于規范的前提下,在細致的基礎上貫徹執行力的落地,讓一切有序前行。

精細化管理在冷鏈物流企業中起到的作用

那么推廣精細化管理,到底在冷鏈物流企業中能起到什么作用呢?首先作為老板來說,一定要把為什么推廣精細化管理的理由也就是說公司的目標列出給大家,就是讓公司收支明確,利益最大化。作為企業來說,萬物歸一,公司所經營的一切最終是要體現在財務報表上。尤其是成本和各個重要的經濟指標,其中包括整個公司的營業收入、各項成本、整體利潤和資金周轉等狀況。

其次,精細化管理強調的是數據化和精確性,所以對認真、嚴謹、務實要求極高,必然要讓員工養成良好的習慣,那種差不多、模糊的管理概念必須根除。

第三有助于全面提高物流服務質量,服務這種隱形成本目前也是冷鏈物流的瓶頸之一,有的公司天天招攬客戶,到頭來卻是搞得一團糟,由于服務跟不上導致的客戶流失在冷鏈圈子里屢見不鮮。

冷鏈物流這個行業,說起來也很簡單,有的企業就是單靠三五個人的管理團隊,從一部車可以做到幾十部車,營業額可以做到每年上億的收入金額;說起來也比較復雜,有的企業縱然有近七八十人的團隊,每年也不過是微不足道的兩三千萬而已。

冷鏈行業不是粗狂型企業,行業里有句話:看似粗野的物流并非一般之人能成就物流大業的,物流中的每個環節都是要求極致的,從入庫、分揀、倉儲、配送,無論是從對貨物的重視程度,還是對倉儲配送中的每一個環節都是需要用心去完成的。

先舉幾個日企中信手拈來的例子:

1、停頓4秒后開機器。意思是在開啟作業設備時的一個細微動作,當員工風塵仆仆趕在上班前到達工作環境,面對機器時先不急于摁下按鈕啟動,而是面對機器,先停止4秒鐘,再摁下啟動按鈕,確保按鈕沒有按錯,避免事故發生,這個聽起來比較帶有笑感的舉動靜下心來卻讓人感覺到沉思:我們是不是因為某種原因耽誤了上班時間,有氣喘吁吁上氣不接下氣上班的情況,在這種情況下你卻立即開啟機器設備按鈕的話,是不是有種摁錯的風險呢?而一旦開錯機器的話,產生的后果可能會無窮大。

2、訂書機的合理使用。意思是用盡量不用針式的訂書機,而是用一種無針式訂書機,記得有次在拜訪客戶中制作提案的時候,我已經用普通的訂書機做好了裝訂,日本領導叮囑我說,不要用針式的,因為我們拜訪的客戶是食品廠家,我們去帶入的每一份金屬,都可能成為客戶中食品安全的隱患,這種處處為對方著想,不給對方添任何麻煩的理念確實讓我感到驚訝與佩服,敬畏之心油然而生。但是這種給筆者的印象不是故意做作,而是一種習慣與下意識。

3、表格文檔制作。說到工作中日常表格的制作,大家是不是有諸多的感慨:表格整體不美觀,字體大小不一,左對齊、居中、右對齊混亂,數字沒有分隔符,公式套錯了,打印張數沒有設定好,導致打印紙張的無謂浪費。不要認為這個在日常工作中的小小細節不會給別人帶來什么影響,數據不準確帶來的后果會非常嚴重,表格設計的不規范不嚴謹,給客戶造成的第一印象也是感覺比較混亂,我們呈現給別人的第一感覺要盡最大可能讓對方感覺到舒服。

 

請不要感覺到上面列舉的這三個小例子覺得可有可無,或者對企業自身意義不大,只有注重細節,認真嚴謹地做好每一件事,才能逐漸讓自己的企業做大做強,也才能讓同行感覺到我們自身的企業內涵所在。

都說物流下半場靠的是抱團與發展,靠的是信息與數據化,這個毋庸置疑,但是無論如何不要忘記了以人為本這個根基,你自己企業不靠譜,沒有有效的管理機制,別人為什么會擁抱你,別人憑什么會相信你的信息與數據?

改善本企業既存的粗放式管理向精細化管理模式轉變,這不是一蹴而就的事情,需要公司全體人員沉下心來,一步一個腳印的扎實推進。

首先,作為物流老板首先切實轉變觀念。摒棄與目前企業管理中相悖的思想,消除與精細化要求背道而馳的行為習慣,花時間把財務報表一一落實項目名稱,確定款項明細。

其次,制訂明確可行的公司目標。要把公司的年度月度戰略目標先召集相關人員制訂,切實有效地根據公司實際狀況逐一落實每個資料,落實到每一個部門,量化到倉儲、內勤、配送各個部門,建立日/月/年度目標管理體系。

第三,優化運營流程。流程不明確不順暢是阻礙任何一個行業發展的致命因素,冷鏈物業行業自然也不例外,要捋順該找誰、匯報誰的逐級匯報流程

第四,嚴格控制各項成本。冷鏈物流中低溫庫,低溫庫員工、冷藏車投入維護、燃油管理、專業人才是冷鏈物流中關鍵的成本要素,其中低溫庫的合理規劃使用與車輛的正向逆向的合理搭配是關鍵。

第五,促進全員管理。精細化做不好,很大原因是因為沒有全員參與,只是要求一線員工參與了,但是管理者卻無動于衷,實際上全員管理才是精細化管理的基礎,并不是單純靠某個人某個部門來完成的,需要企業整個團隊的參與,用每個環節的資料說話,憑業績取酬。

我們也有國內企業去日本冷鏈物流企業參觀考察,但是感覺除了感嘆日企先進的自動化、信息化系統,以及干凈整潔的倉庫、冷鏈車,加之每日高效的處理數據能力與龐大的體量,回頭想想也沒有發現能真正學到什么實質性的真本領。

日企冷鏈操作的小案例

回歸到冷鏈物流整個過程的幾個環節,我們不妨可以借鑒一下日企冷鏈操作的幾個小案例:

1、庫房的業務管理。低溫庫的運營成本在整個物流運營中占據了10%以上的比重,作為管理者要清楚地知曉本倉庫有多少已用容積、可用容積、每個客戶的貨物體量,掌握此資料無論是對本公司倉庫的整體布局、容積、客戶情況一目了然,更會對公司營業狀況有直接的促進作用,我們經常會出現在跟客戶溝通時,客戶問及:庫容率還剩多少,還有多少空的卡板位,還能儲存多少貨等等需要現場溝通,這也能看出我們的管理人員對公司對業務的熟練程度。

 

2、冷鏈車的關鍵點。冷鏈物流中燃油費的比重在25%以上,冷鏈車的維修以及保養價格更是不菲,所以如何有效控制燃油和維修保養應是企業之重點。受利益驅使,致使部分車輛調度與個別司機沆瀣一氣,致使燃油跟車輛維保費用居高不下,此環節除了部分公司采用的公司業務外包車輛掛靠之外,公司自己車輛建議公司采用透明管理、全員管理的方法,讓每個司機都參與管理,互相監督。

具體做法是:把司機以及管理人員、財務人員聚集在一個微信群里面,司機每天發送本人工作內容、 車輛出發里程、收車里程、并且要把油表、故障點、拍照片發至微信群,然后對這些數據進行每周定期分析,有效的進行了車輛燃油、里程、故障等各個方面的有效溝通,同時也有效的讓司機之間互相監督,這樣,公司相同車型之間的車輛,油耗也會有橫向縱向比較,而且通過這種方式也可以把每個司機的駕駛技術也會略知一二。

3、系統化的合理使用。在精細化方面,不要過多地依賴于各種軟件、各種自動化設備,這些只能作為精細化管理的輔助工具而已,最基礎的數據就是來自手工,系統的數據也是人工錄入、人工來維護的,要正確處理先人后系統的關系,不要讓系統綁架了人工,更不能讓人工順從了系統,兩者如何有效搭配才是完美結合。

在日企,在冷鏈物流的各個環節,你看到最多的就是各種表格與記錄,這種方式對于系統的使用是一種促進,更是將來系統升級的一個重要參考數據。

4、倉庫標識/分揀管理。有效的、醒目的標識是貫穿冷鏈貨物從起點到終點的一個關鍵點,標識除了標明件數之外,更主要的是標明溫度區間、貨物狀態、時效。

對于貨物分揀、配送流程,筆者認為沒有切實有效的統一辦法,首先做到做好波次管理,對訂單梳理后,分揀內復檢外復檢,出現問題一定要第一時間溝通確認,認真分析出現的問題,不要急著去處罰與分清責任,先要理性地分析問題到底出現在哪里,然后再對癥下藥。

5、司機管理。司機隊伍是物流成員中極為難以有效控制的一個因素,冷鏈更是如此,除了日常安全意識強調之外,既要對冷鏈商品熟悉屬性,還要確保時效性的及時傳遞,更要熟悉冷鏈車輛配套設施的有效使用。對司機的環節還是要著重強調進行系統培訓整個裝貨、卸貨流程,還有制冷機日常的維保也要定期培訓,做好定期檢查,并做好表格記錄。

總結

最后,總結一下冷鏈物流倉配中關于精細化管理的幾個關鍵控制點:

1、倉儲

跟供貨商嚴格要求:統一送貨時間,規范溫度帶,嚴格溫控,并做好詳細記錄、備案后查。

店鋪訂單截止時間要統一,便于體現冷鏈物流的時效性。

冷鏈倉庫內光照要透亮,不可暗淡,貨架擺放提前規劃:貨物從重到輕,訂貨頻次從多到少等。

入庫/出庫/退貨/樣品/調貨等等,一定要搞清楚流程,比如有的退貨是要轉存的,就沒有必要錄入系統。

無論是管理者還是部門責任者,一定做好承上啟下的溝通與協調,確保冷鏈物流的前后一致。

2、配送

能自己做判斷的就先手動做好線路規劃表,有時候TMS系統的功能不會高于人的大腦。

國內車輛衛生堪憂,天天車廂拉著一身垃圾在運轉,確保車輛干凈整潔衛生,特別是冷鏈物流,大多運輸的是關系民生的食材,給客戶的第一印象是至關重要的。

國內司機整體素質有待于綜合提高,對于冷鏈司機的要求也會格外高,而且對于冷鏈物流的后端客戶也是至關重要的一環,培訓上崗,定期對發生的問題進行溝通是非常有必要的。

建立與司機、客戶的信息溝通方式,確保上游與下游客戶端的粘合度。

建立完善的溫度、追溯表格,這種追溯表格一定要保存一定的期限,便于后續查證。

司機隊伍要做好承上啟下的溝通與協調,這對于對冷鏈客戶下一步的服務增值的延伸有指導作用。 

以上兩點中還有一點不能忽視,都不能缺少定期組織會議,有溝通有記錄,隨時解決存在的問題,不要輕易處罰員工,要分析問題發生的原因,不可武斷。

歸根結底,對冷鏈企業來說,最重要的是效益的提升,大環境下,我們必須清晰地認識到,冷鏈物流企業高速成長的時代已經過去了,眼下,各冷鏈物流人都基本彼此熟悉彼此知曉,回歸理性,返璞歸真,打鐵還需自身硬的理念應該開始深入人心。

在如此透明的狀態下,做大做強的理念沒有錯,但是如果不先從做小做精開始,不先把基礎工作做好,將來會左右難以顧及,針對自己的企業,采用什么樣的精細化管理能做到降本增效,是每個冷鏈人應該思考的話題。

四化建設(自動化、信息化、數字化、數智化)的概念一直在不斷刷新,我們從不否認創新,但是務實化、手工化、紙質化、嚴謹化更是我們實現前面四化的先決條件,只有這樣才能實現中國本區特色的精細化管理,才能實現自己企業的差異化,從而鑄造自己的企業特色。

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